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小故事发现大道理：如何做好团队经营
来源：沃保网编辑整理
2014-10-17 15:21:39
导读：
团队的精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、有战斗力的团队。尤其在保险营销团队的管理中，更多的是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢?从三个小故事透视团队建设大道理。
从以上案例我们来分析，我们团队销售主管的主要问题？
1、我们“没有”团队当前，我们基本就是一个机构一个团队，机构=团队。
机构负责人实际意义上的团队主管，我们团队主管功能未能体现；团队内部要求不明确，正常出勤都难以保证。
2、缺乏辅导技巧，授之以鱼，而非授之以渔，直接去替代销售解决问题；甚至于直接挂单，代替组员任务达成。
3、对新进员工没有进行有效、必要的“传、帮、带”，辅导没有针对性、没有个性化（分不清哪些人哪些人只需“传”，哪些人不但需要“传”还要进行“帮”，又有
哪些人不但需要“传”、“帮”还需要手把手地去带）； 致使组员长时期不能适应新环境，业务达成低下，处于淘汰边缘------
4、辅导组员没有计划性、持续性、完整性，想到哪儿，做到哪儿，一切以自己的经历和喜好为主，没有进行有效的换位思考。
5、老是想“管”自己的团队成员，而不是真正去“帮”团队成员；
6、对员工更多传递的是自己曾经美好的经历而非经验，关注结果永远比关注过程来得多，且缺乏最起码的过程数据分析；
7、主管碍于情面，不愿/不敢丑话当先，直接由“问题员工”升级为“问题团队”；
8、按自己意愿建“团伙”，而非根据公司要求建“团队”；团队人员流失率极高，只爱脾气、个性相似的新人；
9、团队出了问题，向上级推卸，由上级主管处理，这是惯性思维解决问题的核心思路。
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