基本法：公司招兵买马的法宝

图三 基本法考核体系

基本法考核系统的建立

考核体系包括职级升降渠道及方法，以及职级考核需要的条件和标准（如图3）。

（1）基本法考核项目的含义

晋升是显而易见的向上考核，是一种正向能力的展示，是代理人制度存在并且获得巨大发展的核心动力所在。降级是一种向下的考核，是一种训诫性的考核，是对那些不尽职或不合格代理人的一种惩罚性考核，通过这种考核，不断淘汰不能适合行业发展要求的代理人。

无论晋升考核还是降级考核，主要包括三个项目或者指标。第一个是架构（architecture ），一个大团队中所包含的若干主管团队，基本法中的架构最小单位为主管架构，通常考核架构目标用来衡量一个主管发展队伍的能力，考核目标不会少于4个小组。第二个是人力（manpower），人力的含义包含在册人力和有效人力，公司会在不同阶段采用不同的考核政策，有效人力一般定义为300C或600C人力。第三个是业务（achievement），准确来讲是考核业绩，即团队成员所创造的新契约（FYP），业务平台的高低决定于人力多少、产品选择、代理人的销售能力等方面，这个指标考核的是主管对团队成员的训练辅导能力。

（2）考核的方法及结果处置

因为懒惰、个人学识、工作经验等方面的限制，有些人是不能胜任保险代理工作的，基本法最大的好处是让市场去选择，而摒弃了传统上行政制度或人力资源采取的行动方案。最佳的做法就是鼓励和帮助每个人晋升或者维持考核，这不仅需要技术上的数据预警和查询系统，更需要经营管理上的训练系统，让每个主管清楚自己的工作范畴、工作目标和工作方向，并且知道如何去做正确的事以帮助自己和团队度过考核关口。

一旦晋升成功，公司要做的就是大张旗鼓的宣传和表彰，让这种正能量充满团队，让晋升者获得鲜花和掌声，树立晋升的荣誉感和自豪感，公司以实际行动旗帜鲜明地彰显对晋升的期待和追求，形成蝴蝶效应，营造一种晋升方面争先恐后的局面。

基本法的实践

实际上，基本法存在的时间很长，但是真正严格执行的记录却不多，今天几乎成为一种摆设，这必然导致行业性的灾难。因此，基本法在实践中需要反思和警惕。

首先，利益倒置带来的瓶颈。基本法职级与利益之间的关系呈现明显的金字塔形状，也就是说，职级越高，人数越少，职级越低，人数越多，呈现明显的正三角形分布；利益和收入的特点正好相反，职级越高，利益越高，职级越低，收入越低，呈现明显的倒三角形分布。这种恶性循环的结果就是今天社会和行业诟病的焦点：个人营销队伍成本高，管理难度大，让许多中小新公司望而却步。

其次，预算与执行率之间的不平衡。基本法设计的各类利益均是理想值，特别是附加佣金部分，获取的前提是满足基本法设计的所有要件：架构达标、人力达标、业绩达标。在实际操作中，真正达标的不足50%，导致附加佣金的执行率偏低。站在股东角度看，节省了预算费用，可以为公司贡献利润，但是站在公司长远角度看，这是不利的。

再次，聘才政策取代基本法。随着寿险公司的数量增多，竞争在所难免。而首要竞争的是队伍，因为有队伍才能有保费。组建队伍最有效的方案是引进同业成熟的团队，可以免去培养的时间周期和投入成本，跳槽过来即可上手创造保费。这种急功近利的做法危害在于：一是让聘才队伍凌驾于基本法之上，削弱了基本法权威性。二是区别于自建团队，给予特殊支持，会严重干扰现有团队的经营，产生矛盾。三是相对宽松的政策和考核导致队伍纪律涣散，警惕性下降，真正考核来临很难过关，这也是为什么聘才成功率不高的主要原因。

一部基本法成就了代理人，一群代理人成就了中国保险业，保险业为民众提供了幸福保障，可以说没有代理人队伍和制度，就不可能有今天保险欣欣向荣的局面。围绕基本法建立的营销体系逐渐演变成保险公司业务发展和团队管理的核心体系，也成为衡量各家保险公司营销管理水平的重要标准。

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