坚守与专注 华泰保险转型行进时

导读：以稳健发展著称的华泰保险，正步入成立以来第二次战略转型的攻坚期。当十几年前，保费规模仍是衡量保险公司经营状况的主要标准时，华泰保险已通过第一次战略转型确立了质量效益型的发展道路，坚守至今，终有所成。

摒弃枝杈，是为了让主干更好的向上发展。在保险行业普遍面临经营压力，转型求发展成为热门话题的今天，华泰保险已明确了第二轮战略转型的方向，努力让自己变得更加专注和专业。

“如果说2000年开始的第一次转型，明确了质量效益型的经营模式，华泰知道了自己不能做什么，那么目前正在进行的这次转型就是华泰明确自己应该做什么，并去努力实现的过程。”华泰保险集团总经理赵明浩近日在接受《中国保险报》专访时如是说。

坚持质量效益型发展

成立于1996年的华泰保险，在今年迎来公司发展的第18个年头。

提到华泰保险发展的历史，2000年初的香山会议绝对是浓墨重彩的一笔，这个原本只有三天的年度例行会议，最后持续了8天，演变为华泰保险内部对公司未来发展方向的一次论战，而它确定的“质量效益型”的经营方式最终成为华泰保险至今仍坚持不移的发展道路。

作为华泰保险最初的创立者之一，赵明浩至今对那场变革记忆犹新。

“公司成立之初，华泰保险和当时市场上的很多公司一样，铺摊子、上规模。当时我们只有北京分公司一家机构，但在短短三年的时间里已经成为北京市场保费规模的第二位，在相对竞争比较充分的北京能取得这样的成绩，足以想象华泰成立之初在业务拓展上的勇劲和猛劲。”赵明浩回忆说。

1996年-1999年在国债投资良好收益的支持下，华泰保险保持了较好的经营业绩，但安达信根据国际会计准则未到期责任准备金提取法提交给华泰的“体检”结果——综合成本率超过130%、企业已出现了亏损，确实让华泰保险的管理层震惊。

改革势在必行。经过艰难的反思、审慎的研究论证，香山会议上，华泰保险董事长王梓木提出了“不以保费论英雄，而以效益论高低”的论述，开启了华泰保险的质量效益型之路。

“香山会议对华泰保险来说，是重要历史的拐点。”赵明浩说。

香山会议后，华泰保险建立了以两核和财务管控为核心的条线管理模式，不断强化内部管理。2002年华泰保险引入战略投资者ACE，形成成熟市场管理规范的经营理念和管理方式，华泰保险的扁平化矩阵式管理得到进一步加强。2005年，华泰资产管理公司和华泰人寿保险公司成立，华泰保险开启了集团化发展的历史。

“当你走上一条大家都没走的道路时，想要获得成功，势必需要付出更艰辛的努力。”赵明浩坦言，最困难的时候是2005、2006年之后，当行业其它财险公司走上高速发展的快车道时，华泰的坚守也被很多人解读为“小富即安”、“不思进取”，不过这份坚守最终也用时间证明了它的价值。“十一五”期间，华泰财险以保费收入仅占行业同期的1%的规模，累计实现了约占同期财险行业31%的净利润总额。

“从另一个角度来说，我们需要对股东负责。”赵明浩说。作为第一家全国性股份制财产险公司，华泰在成立之初就建立了高度分散、相互制约的股权结构，所有者和管理者权责分明。赵明浩把自己和华泰的管理者不仅认为是“创业者”，同时还是“守夜人”，“要守好股东对华泰的投资。”

“改进提高”与“创新发展”

香山会议后的5-6年间，华泰保险内部通过不断强化管理，从承保、理赔到再保，风险管控的能力有明显的提升，财务制度及队伍建设也逐渐走向成熟。然而另一个突出的问题摆华泰保险面前，如何在销售端让华泰的产品在市场上获得更多的认可？

2006年5月，就任华泰财险总经理兼CEO的赵明浩，拉开了华泰保险营销体制改革的大幕，华泰保险第二次战略转型的序幕由此拉开。

赵明浩用“改进提高”与“创新发展”的方针概括华泰保险的第二轮战略转型。这两个看上去有点抽象的词语在华泰的这次转型中有着十分具体的指向。

所谓的“改进提高”是针对华泰保险原有的销售体系，始于对“批单退费”的全面禁止。赵明浩介绍，此前华泰财险的销售更多是人自为战，业务员去市场拿回业务，公司再进行挑选，这其中的一个管理漏洞，就是“批单退费”。在当时的保险市场，“批单退费”较为普遍。其有合理的一面，但在实际操作中也存在套取资金、扰乱市场秩序的现象。2006年7月，华泰保险全面禁止批单退费；2007年4月，中国保监会正式发布了《关于规范非车险业务有关问题的通知》，对保险公司的批单退费管理进行规范。

在保监会行动之前，先对一种市场通行的普遍做法“说不”，华泰保险所下的决定颇有些“壮士断腕”的味道。全面禁止批单退费，要求所有的销售退费都要据实列支，不仅华泰保险承担的经营成本费用要增加，业务员个人也要缴纳更多的个人所得税。赵明浩表示，华泰保险每年的成本支出因此增加了一个多亿。但一时阵痛，换来的是华泰保险业务能力迈上了健康专业发展的正确轨道。

在对传统业务“改进提高”的同时，华泰保险也加快了“创新发展”的部署——在公司内部另起炉灶搭建了金融事业部、集团事业部、商险事业部、特殊风险事部等四个事业部，通过这些全新的事业部制进行集约化管理和专业化经营。赵明浩希望“通过改变企业组织关系来提高生产力水平。”

“华泰保险第二次转型分为三步走：2006年到2009年从规范化经营入手到事业部制的建立是第一步。”赵明浩说，“第二步从2009年到2012年，是华泰保险第二次转型的另一个重要阶段。3年间，华泰保险的专业化团队的成果逐渐显现，战略转型一步一步的向我们理想的目标迈进。”这期间，尽管华泰财险的保费规模只在行业的十五位左右，但是在一些市场领域，如企业商险、董监事责任险、海外工程风险等，华泰保险已经形成了自己的专业化优势。与此同时，从美国引进的EA门店模式在福建省试点，并在广东、云南等省份逐步推开；与蒙迪艾尔救援公司、春秋航空合作的电子化航意险及旅行险、联合淘宝网推出退货运费险等，也开启了华泰保险在电子商务上的探索。

第三步从2013年开始，华泰保险的第二次战略转型开始迈入攻坚期阶段。这一年，华泰保险正式确立了三大战略主渠道——专属代理人（EA）门店、以经纪为重点渠道的商业险，以及电商业务。

做细分市场的领导者

在三大战略主渠道上实现“专注、专业”，对华泰保险来说并不是一句简单的口号，落在实处才是关键。

“我们选择专注于自己擅长的专业领域。主动精简原有的八个渠道，确定了三大战略主渠道。”赵明浩说。“华泰在原有事业部的基础上进行调整，围绕车险、商险、个险搭建了三个业务平台，分别对应EA门店、保险经纪及电子商务，我们力争在这些细分市场成为领导者。”

赵明浩介绍，目前华泰保险内部上下正在进行针对EA模式的专项研究讨论，通过“石桥行动”的行动学习方法，总结梳理出EA门店多年来的发展经验、归纳价值主张，并规划未来愿景。华泰内部成立了七个专业小组，下设一百七十多项子项目规划落实。赵明浩表示，公司上下群策群力，对EA经营模式的理解和未来运营有了更深入的认知，此后针对电子商务渠道及商险渠道也通过类似的行动学习项目来推动战略落地。

2013年至今，华泰保险第二次转型的攻坚期已经过去一年半的时间，转型的成果已经在数据上有所显现。2014年1-6月，华泰财险保险保费收入占行业总保费收入不到1%，承保利润占行业超2%。其中，个险业务在行业的保费占比不到3%，承保利润占行业超11%；商险、车险承保利润的行业占比均明显高于保费收入的行业占比。三大战略主渠道平台在华泰的保费贡献占比已接近60%。

“这期间，华泰财险的市场份额有了小幅的下降——这是我们为转型所付出的代价。但同时，华泰财险2014年底的人均保费收入预计将达到160万元，较2012年同期人均增加近三分之一。”赵明浩说。

转型的效果在华泰寿险领域也有所显现，相较于去年同期，2014年前6个月，华泰寿险个险新业务价值增长13%；个险人均月均寿险标准保费增长33%；而百元价值保费的人力成本却下降到10.9%。

在谈到转型的展望及未来的规划时，赵明浩充满信心地说：“华泰保险的战略转型已经取得了可喜的成效，要全面达成预期目标可能还需要一定的时间。一步步走来，我们对转型越来越有信心。转型之后，华泰保险的产能和效率大幅度提升，保费收入将有一个更坚强的基础，规模的提升也将是水到渠成的过程。”

“与很多同业公司相比，华泰保险的发展可能的确没那么快，规模也没那么大，这其中也不无遗憾，但华泰人一直坚守自己的道路，寻觅一条适合自身发展的长期、健康、可持续的发展道路。”

“我们将在这条道路上坚定不移地走下去。”