工银安盛董事长：如何办好银行系保险公司

在几年磨合期过后，孙持平意识到，要实现可持续化的发展，只靠股东“养着”是不现实的，而是要从产品、服务、人员上着手，全面嵌入工商银行的战略体系，成为工商银行吸引客户的一个重要“闪光点”。

三年实现跨越式发展

保监会发布的2015年保费数据显示，工银安盛2015年收获原保险保费收入235.38亿元，不仅牢牢占据了合资寿险公司榜首位置，而且成为银行系保险公司中的领头羊。仅仅3年，工银安盛就实现了跨越式发展。

数据显示，2011年至2015年间，工银安盛保费收入从16.02亿元增至235.38亿元;总资产从48.70亿元发展到665.68亿元;个人客户数从13万增至66万;省级分支机构从9家增至16家。

和一些险企初期专注于冲规模、盈利靠后不同，股东要求工银安盛一开始就走一条规模与价值并重的道路。3年来，工银安盛也一直在“鱼”和“熊掌”如何兼得的问题上一路探索前进。

据了解，工银安盛2015年净利润为4.5亿元，而2011年金盛时代还是净亏损1.96亿元。事实上，这3年多来，得益于期交保费的大幅增长(从2011年6.75亿元增至2015年27.08亿元)与投资收益的快速提升(从2011年0.73亿元增至2015年28.83亿元)，工银安盛已成功实现从累计亏损近10亿元到迅速扭亏并持续盈利的根本转变，ROE从负值增长至2015年的4.87%。作为衡量寿险公司价值的重要指标，公司内含价值也从2011年末13.61亿元快速增长至2015年末的124亿元。

在银行的“骂声”中成长

工银安盛的跨越式发展，在外界看来是因为它有个强大的“爹”。诚然，工商银行在工银安盛的发展中提供了强大助力，目前，工银安盛银保渠道保费收入全司占比达到95%，其中的绝大部分来自于工商银行。然而，在孙持平眼里，工银安盛三年多的道路，走得绝非那么轻松。

“在工商银行的任何一个网点，一线的客户经理对待我们，就跟对待其他的保险公司一视同仁，不会因为股权关系而给予我们特殊优待。一开始可以用行政力量去推动，但这种方法并不可持续。”孙持平笑言，“一开始，工商银行总是说我们的产品没有竞争力，不是银行客户所需要的。可以说，这三年，我们是在工行的"骂声"中长大的。”

孙持平认为，造成这种现象的原因，是因为保险公司一方面并未把自己的特色呈现出来，在银保渠道中仍将保险产品当成理财产品销售，同时又缺乏专业人士和银行的客户经理沟通、宣传保险的理念和服务。

“其实工行传统的客户，都是以投资理财为主，但实际上，很多客户是有保险保障和健康管理服务需求的。”

孙持平认为，要办好银行系保险公司，必须在银保合作模式上突破固有的理念，遵循价值增长规律，回归保险本源，干保险业应该干的事，遵循市场导向原则，以客户为中心，遵循共享融合原则，互利双赢，努力嵌入到工行的战略中去，为工商银行带来价值和贡献，让银保合作成为双方互利的“必需品”，而其着力点，就是产品、服务和人员队伍。

“现在，银行已经开始慢慢接受我们了，就是因为我们在产品、服务、队伍上，让它们慢慢觉得我们两者是一体的，我们不仅是为了完成自己的保费指标，更重要的是在这个过程当中提升银行的客户满意度和客户经理素质，还可以增加银行的中间业务收入，从而达成双赢。”

“人”的素质是重中之重

在差异化的银行系保险公司发展道路中，具有竞争力的产品无疑是一切的基础。

“我们在研发产品时，第一个概念就是要把公司产品打造成银行吸引客户的强有力工具，通过各类养老健康保障产品，和银行理财产品形成融合互补。”孙持平指出，工银安盛成立以来，大力发展期交业务，2015年公司期交业务规模位居银行系和合资寿险公司前列，这也是公司能够在短时间内扭转巨额亏损的重要原因之一。不过，孙持平也坦承，在中国市场监管大环境下，要做出具有个性的金融产品是具有挑战的，这也是工银安盛目前在努力完善的一大方面。

产品之外，服务同样不可或缺。“商业银行服务通常局限在自身业务范围内，这时保险独有的医疗健康服务就有了用武之地，能够和银行服务结合起来，成为留住客户的重要手段。”此外，孙持平还特别指出，要实现顺畅的银保合作，“人”，即客户经理队伍的素质，已经成为重中之重的关键点。“过去有一种错误的观点，认为银保合作就得"靠关系"，但实践证明，关键还是我们的客户经理能不能成为工商银行客户经理的得力助手，共同开拓市场、维护客户。这就意味着在产品转型的同时，人员更需要转型，转型为保险服务专家和保险培训师，既要独当一面，提高直接营销客户的专业技能，又要做好对银行客户经理的培训保障服务。”

孙持平透露，接下来，针对队伍建设，工银安盛将进行大营销机制建设，打破保险公司传统上代理人、银保渠道各自为政的隔阂，实现“营销全方位、渠道全功能、产品全覆盖”的目标。