[技巧]如何管理保险团队？—纵向管人，横向管事

    不管是大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。无人就无事，管事就要先管人，管人是管事之根本。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。然而在我们的企业里，很多领导或老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包，往往一件很小的事情一旦参杂进人的因素，这件事情就会变得很复杂，最终弄得一团糟，使企业的执行力大打折扣，领导形象一扫而光。正确处理管人与管事的区别，做到“纵向管人，横向管事”，有利提高团队的执行力和增进团队的凝聚力。

    一、纵向管人——带团队

    纵向管人，是指在管人这条线上，任何时候企业领导或老板都要亲自抓，以老板为中心向下延伸的管理脉络。

    在管人这条线上为什么必须老板亲自抓呢？一是管人也有“返工”概念，如果一个保险团队，人员流动性大，就得不停地招聘新人，新人招进来需要重新培训，需要重新整合，这就是人的“返工”；二是每个保险团队里一定要有一个精神领袖。当一个保险团队只有30人时，主管能管住所有员工，当员工上100人时主管就只能管到班组长了，如果人再多主管就只能抓到经理一级了。对一个团队的管理要靠非常高的信任度，一个团队里谁能获得这么高的信任度呢？只能是主管。所以一个保险团队，无论是强是弱，是大是小，都必须有一个象征性的人物，这个人物是团队里每位员工默默认可的，在做人方面是大家的楷模，是精神领袖。

    带队伍并不说是所有的人都归主管管，而是指主管一定要管人的思想理念。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里中去。

    带保险团队，通过三条线，实施对人的管理：

    第一条线：各级管理人员，主管——经理——组长。通过这条线，把自己的思想和理念一步一步地往下传播和渗透。处在各层级上的管理人员必须起到逐级向下传播的功能，并维护企业理念的纯洁性，同时，还要随时对企业里各种异常声音进行纠正。

    当主管的理念与企业实际不符或与各级领导发生分歧时，只能通过事先协商、沟通来避免错误的发生，各级领导绝不能对抗主管而另搞一套。决策一旦做出，理念一旦形成，各级领导必须维护主管的决策和理念，思想混乱和不纯洁的理念只会让团队离心离德，效率低下。

    为了确保保险团队理念上的纯洁性，团队主管还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除中间环节的“杂音”。

    虽然做管理强调层级观念，带队伍却不能僵化行事。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想要讲统一，讲单纯，过分拘泥于规则和层级，思想就会产生异化。思想是不会被任何外界的规则和层级固化的，人心是无常的，只有心与心才能相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大心灵的力量频繁地进行作用。

    第二条线：人事部门。这个部门是协助主管管人的。

    第三条线：绩效考核部门。绩效考核，既涉及到人又涉及到事，绩效考核部门通过管事来发现人的问题。

    二、横向管事——各级领导各负其责

    管事要靠职能部门来管。事情的管理是通过各职能部门来实施的，人是通过主管及以下各级领导来管理的，这种模式就叫“纵向管人，横向管事”。

    事情是通过流程来管的，通过流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本；同时也能减少犯错误，因为犯错的往往是人而不是流程。有可能严格按流程来管事不太方便，但一定不会犯错误。

     职能部门在管事情时必须掌握一个原则：对事不对人。通常的情况是这样的，管事必然要跟人发生矛盾，当与人发生纠纷时，此时的游戏规则是：职能部门不要强制对方去执行，而是要通过沟通来解决。如果沟通无效，就要连人带事交到管人这条线上来。

    在这件事上，主管一定要为职能部门扫清障碍，为职能部门开路搭桥。因为职能部门管的是事，而不是人，职能部门没有行政权力，况且他们也不一定就擅长与人打交道。如果硬要职能部门顶着去硬碰硬，只会把事的问题上升到人的问题，恶化问题后果，最终难以收场。

    此时的职能部门该做什么呢？职能部门应该将这个人执行还没有执行，执行到什么程度等信息收集起来，反馈到管人这条线上来就可以了。人的问题不能抽象地讨论，如，当遇到劳动关系的问题时，法律是讲证据的，光说这个人不听话不行，有没有证据，违章违纪到什么程度，都必须事实清楚，证据确凿。这样才既便于解决问题，又可以避免将事的对立升级到人的冲突，为领导的介入留有余地。

    人的工作不是谁都做得了的，政工干部也是当下企业稀缺的资源。现在很多企业正是缺乏有政工干部素质的管理者。

    管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无误地反馈给管人的人，并协同管人者共同解决执行人的问题。

    三、分清界限——管事的人不要误入陷阱

    管事的人要懂得控制自己，不要不自觉地掉入陷阱：

    第一、喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机。管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应管他的行为，也就是管他做的事。员工做了就是做了，做到什么程度就是什么程度，没做什么一定要清楚明白。管事的人一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。当然管人者也要戒掉这个毛病，管人的穴位在于先管好自己，自己管好了别人也就容易管了。

    第二、征服欲太强。商场是讲究斗智斗勇，一方可以战胜对方。但在人的管理上，部下不是对手，而是合作伙伴，讲究团结互助，共求发展，所以，在人的管理上没的输赢论。管人者不要有输赢心和太强的征服欲。有些管事的人为了要达到事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果很容易导致冲突和对抗，冲突一升级，事情就上升到人的问题，不仅事情就没有人管了，结果只能是越来越糟。

    第三、情绪失控。管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要太重，不要觉得人家一句话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。

    一般来说，管事的人和管人的人也不是截然分开的。比如各职能部门经理相对于本部门而言他是管事的，但相对于部门内的员工而言他又是领导，是管人的人。所以，在企业管理模中我们倡导人事分离，是指在对人、对事上一定要界限清楚，态度分明。“对事不对人”一句俗话道出了个中真味。